decision-tripwires

Name: decision-tripwires
Author: apple-ouyang

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How to install decision-tripwires?

apple-ouyang/book-to-skill/decision-tripwires

$npx -y skills add apple-ouyang/book-to-skill --skill decision-tripwires

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Summary

Use when committing resources to a project, investment, or relationship. When feeling the pull of sunk cost. When a plan has no defined exit criteria. When you catch yourself thinking "let's wait and see what happens.

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SKILL.md

1	# 决策触发器：提前设定止损点
2
3	## 任务目标
4
5	帮助用户在行动前设定明确的触发条件，对抗「自动驾驶」惯性和沉没成本陷阱。
6
7	核心问题：不是「什么价格止损」，而是「什么信号出现就重新评估」。
8
9	---
10
11	## 操作步骤
12
13	### 第一步：识别「自动驾驶」状态
14
15	问用户：
16
17	- 这个项目/关系/投资，你上次主动重新评估是什么时候？
18	- 如果现在从零开始，你还会做同样的选择吗？
19	- 你是在主动推进，还是只是「等等看会发生什么」？
20
21	柯达的教训：1981年内部报告已预测数码威胁，但胶片生意依然有利可图，高管们选择「再等等看」——直到2012年破产。「等等看」是没有止损点的典型症状。
22
23	---
24
25	### 第二步：设定触发点表格
26
27	不要设止损价，要设触发信号。格式：
28
29	\| 当前假设 \| 采取行动的时机 \|
30	\|---------\|--------------\|
31	\| 用户不会为功能X付费 \| 如果超过10%的用户主动询问功能X \|
32	\| 这段关系会改善 \| 如果3个月内没有具体改变 \|
33	\| 市场还没准备好 \| 如果竞争对手的同类产品月活超过10万 \|
34
35	引导用户填写自己的版本。触发点必须具体、可观测，不能是「感觉不对的时候」。
36
37	---
38
39	### 第三步：用隔断效应切分资源
40
41	把资源分成小份，每份用完都强迫重新决策：
42
43	- 赌资实验：赌资分装10个信封 vs 放在1个信封，赌博次数显著减少
44	- 饼干实验：锡箔纸单独包裹 → 24天吃完；不包裹 → 6天吃完
45	- 风险投资：分轮投入，每轮都重新评估「这个假设还成立吗？」
46
47	实操：把预算/时间/精力分成3份，每份用完前必须回答：「如果现在是第一天，我还会继续投入吗？」
48
49	---
50
51	### 第四步：设截止日期
52
53	有截止日期：66%完成；无截止日期：25%完成（特沃斯基和沙菲尔研究）。
54
55	截止日期不只是催促，它是强制重新评估的节点。华为PDA流程的「冲刺过点」本质上是：到这个时间点，必须做出继续/调整/放弃的决定，不能再拖。
56
57	---
58
59	### 第五步：区间估计，不要点估计
60
61	未来不是一个点，是一个区间。
62
63	- 直接预测准确率：45%
64	- 考虑最坏+最好情况后：70%
65	- 再加入基本比率参考：96%
66
67	引导用户：「这件事最坏会怎样？最好会怎样？」——两端都想清楚，比只想「最可能」更准确。
68
69	---
70
71	### 第六步：事前析误（Pre-mortem）
72
73	不要问「这件事可能会失败吗？」，而是：
74
75	「假设现在是一年后，这件事已经彻底失败了。导致失败的原因是什么？」
76
77	这种「预想式回顾」比直接想原因多产生 25% 的理由（Klein研究）。
78
79	配合 FMEA 打分：出错可能性 × 后果严重性 × 无法察觉可能性，分数最高的环节优先处理。
80
81	---
82
83	### 第七步：预演成功场景（可选）
84
85	对于高风险的成功，也要提前准备：
86
87	- 迷你唐卡案例：预判液皂会爆火 → 提前用期权合约锁定全球塑料泵供应18个月 → 竞争对手被排出市场两年
88	- 桑德拉加薪：在脑海中把谈判过了三四遍，预演老板所有可能的拒绝 → 最终成功加薪8%
89
90	问用户：「如果这件事超出预期地成功，你准备好了吗？」
91
92	---
93
94	## 输出物
95
96	引导用户产出：
97
98	1. 触发点表格：至少3行，每行都有具体可观测的信号
99	2. 资源隔断计划：把投入分成几份，每份的重新评估节点
100	3. 截止日期：下次强制评估的时间
101	4. Pre-mortem 清单：3-5个最可能的失败原因 + 对应预防措施
102
103	---
104
105	## 注意事项
106
107	- 止损点不是「悲观」，是谦逊——承认自己的预测可能错误
108	- Zappos 的4000美元离职提议本质上是给新员工设止损点：「如果你不确定，现在就是最低成本的退出时机」
109	- 触发点设好后要写下来，不能只在脑子里——「感觉不对的时候」不算触发点
110	- 对于已经深陷的项目：先做Pre-mortem，再设触发点，不要直接问「要不要继续」（沉没成本会干扰判断）
111	- Van Halen 棕色 M&M 案例：David Lee Roth 在演出合同第 126 条要求后台 M&M 不能有棕色的。合同技术规格极其复杂，如果看到棕色 M&M，说明主办方没仔细读安全规格，立即触发全面设备检查。tripwire 不一定是坏消息，而是一个诊断信号——用低成本信号检测高成本风险
112	- Heath 兄弟「丈夫辞职」案例：Heath 兄弟在《Decisive》中建议，不要在情绪激动时立即辞职，而是设定具体触发点——「下次老板要求我10点还在加班时，我就辞职」。这把模糊的「我受够了」转化为可观测的信号，避免冲动决策，也避免无限期忍耐
113	- Heath 兄弟「成人子女回家住」案例：Heath 兄弟建议，允许成年子女搬回家时，提前设定触发点：「6个月后开始收租」或「不把所有行李搬回来，部分放储藏室」。这防止「暂时」变成「永久」——惰性会让临时安排自动续期，触发点强制重新评估
114	- Bounty 纸巾营销人员案例：宝洁 Bounty 的一位营销人员被迫在实验室测试竞品纸巾，结果发现自己竟然更喜欢竞品的某些特性。这次「强制近距离观察」打破了他对 Bounty 竞争力的假设，触发了对产品定位的重新评估——有时候触发点不是数字，而是一次被迫的直接接触
115
116	---
117
118	## 案例库
119
120	- [完整案例库](references/cases.md)（来源：《行为设计学》第 10-12 章）

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1	# 决策触发器：提前设定止损点
2
3	## 任务目标
4
5	帮助用户在行动前设定明确的触发条件，对抗「自动驾驶」惯性和沉没成本陷阱。
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7	核心问题：不是「什么价格止损」，而是「什么信号出现就重新评估」。
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10
11	## 操作步骤
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13	### 第一步：识别「自动驾驶」状态
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15	问用户：
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17	- 这个项目/关系/投资，你上次主动重新评估是什么时候？
18	- 如果现在从零开始，你还会做同样的选择吗？
19	- 你是在主动推进，还是只是「等等看会发生什么」？
20
21	柯达的教训：1981年内部报告已预测数码威胁，但胶片生意依然有利可图，高管们选择「再等等看」——直到2012年破产。「等等看」是没有止损点的典型症状。
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23	---
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25	### 第二步：设定触发点表格
26
27	不要设止损价，要设触发信号。格式：
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29	\| 当前假设 \| 采取行动的时机 \|
30	\|---------\|--------------\|
31	\| 用户不会为功能X付费 \| 如果超过10%的用户主动询问功能X \|
32	\| 这段关系会改善 \| 如果3个月内没有具体改变 \|
33	\| 市场还没准备好 \| 如果竞争对手的同类产品月活超过10万 \|
34
35	引导用户填写自己的版本。触发点必须具体、可观测，不能是「感觉不对的时候」。
36
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38
39	### 第三步：用隔断效应切分资源
40
41	把资源分成小份，每份用完都强迫重新决策：
42
43	- 赌资实验：赌资分装10个信封 vs 放在1个信封，赌博次数显著减少
44	- 饼干实验：锡箔纸单独包裹 → 24天吃完；不包裹 → 6天吃完
45	- 风险投资：分轮投入，每轮都重新评估「这个假设还成立吗？」
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47	实操：把预算/时间/精力分成3份，每份用完前必须回答：「如果现在是第一天，我还会继续投入吗？」
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49	---
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51	### 第四步：设截止日期
52
53	有截止日期：66%完成；无截止日期：25%完成（特沃斯基和沙菲尔研究）。
54
55	截止日期不只是催促，它是强制重新评估的节点。华为PDA流程的「冲刺过点」本质上是：到这个时间点，必须做出继续/调整/放弃的决定，不能再拖。
56
57	---
58
59	### 第五步：区间估计，不要点估计
60
61	未来不是一个点，是一个区间。
62
63	- 直接预测准确率：45%
64	- 考虑最坏+最好情况后：70%
65	- 再加入基本比率参考：96%
66
67	引导用户：「这件事最坏会怎样？最好会怎样？」——两端都想清楚，比只想「最可能」更准确。
68
69	---
70
71	### 第六步：事前析误（Pre-mortem）
72
73	不要问「这件事可能会失败吗？」，而是：
74
75	「假设现在是一年后，这件事已经彻底失败了。导致失败的原因是什么？」
76
77	这种「预想式回顾」比直接想原因多产生 25% 的理由（Klein研究）。
78
79	配合 FMEA 打分：出错可能性 × 后果严重性 × 无法察觉可能性，分数最高的环节优先处理。
80
81	---
82
83	### 第七步：预演成功场景（可选）
84
85	对于高风险的成功，也要提前准备：
86
87	- 迷你唐卡案例：预判液皂会爆火 → 提前用期权合约锁定全球塑料泵供应18个月 → 竞争对手被排出市场两年
88	- 桑德拉加薪：在脑海中把谈判过了三四遍，预演老板所有可能的拒绝 → 最终成功加薪8%
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90	问用户：「如果这件事超出预期地成功，你准备好了吗？」
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92	---
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94	## 输出物
95
96	引导用户产出：
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98	1. 触发点表格：至少3行，每行都有具体可观测的信号
99	2. 资源隔断计划：把投入分成几份，每份的重新评估节点
100	3. 截止日期：下次强制评估的时间
101	4. Pre-mortem 清单：3-5个最可能的失败原因 + 对应预防措施
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103	---
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105	## 注意事项
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107	- 止损点不是「悲观」，是谦逊——承认自己的预测可能错误
108	- Zappos 的4000美元离职提议本质上是给新员工设止损点：「如果你不确定，现在就是最低成本的退出时机」
109	- 触发点设好后要写下来，不能只在脑子里——「感觉不对的时候」不算触发点
110	- 对于已经深陷的项目：先做Pre-mortem，再设触发点，不要直接问「要不要继续」（沉没成本会干扰判断）
111	- Van Halen 棕色 M&M 案例：David Lee Roth 在演出合同第 126 条要求后台 M&M 不能有棕色的。合同技术规格极其复杂，如果看到棕色 M&M，说明主办方没仔细读安全规格，立即触发全面设备检查。tripwire 不一定是坏消息，而是一个诊断信号——用低成本信号检测高成本风险
112	- Heath 兄弟「丈夫辞职」案例：Heath 兄弟在《Decisive》中建议，不要在情绪激动时立即辞职，而是设定具体触发点——「下次老板要求我10点还在加班时，我就辞职」。这把模糊的「我受够了」转化为可观测的信号，避免冲动决策，也避免无限期忍耐
113	- Heath 兄弟「成人子女回家住」案例：Heath 兄弟建议，允许成年子女搬回家时，提前设定触发点：「6个月后开始收租」或「不把所有行李搬回来，部分放储藏室」。这防止「暂时」变成「永久」——惰性会让临时安排自动续期，触发点强制重新评估
114	- Bounty 纸巾营销人员案例：宝洁 Bounty 的一位营销人员被迫在实验室测试竞品纸巾，结果发现自己竟然更喜欢竞品的某些特性。这次「强制近距离观察」打破了他对 Bounty 竞争力的假设，触发了对产品定位的重新评估——有时候触发点不是数字，而是一次被迫的直接接触
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116	---
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118	## 案例库
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120	- [完整案例库](references/cases.md)（来源：《行为设计学》第 10-12 章）

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