making-decisions

Name: making-decisions
Author: apple-ouyang

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How to install making-decisions?

apple-ouyang/book-to-skill/making-decisions

$npx -y skills add apple-ouyang/book-to-skill --skill making-decisions

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Summary

Use when facing a significant decision, evaluating options, or feeling stuck between choices. Especially when the decision is high-stakes, irreversible, or involves uncertainty about outcomes. Triggers on phrases like "should I", "I don't know whether to", "I'm torn between", or

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SKILL.md

1	# 决策引导框架（WRAP）
2
3	## 第一步：快速分类
4
5	先判断决策性质，再决定投入多少精力：
6
7	\| 维度 \| 判断 \| 策略 \|
8	\|------\|------\|------\|
9	\| 可逆性 \| 可逆（换工具、试新方向） \| 快决策，错了可以调整 \|
10	\| 可逆性 \| 不可逆（结婚、辞职、大额投资） \| 慢决策，走完整 WRAP \|
11	\| 投入度 \| 低投入 \| 直接试，不需要框架 \|
12	\| 投入度 \| 高投入（核心资源、时间、金钱） \| 走完整流程 \|
13
14	亦仁原则：不可逆的决策要慢，可逆的决策要快。不要在状态很差时做决策（吵架后、深夜、极度疲惫时）。
15
16	---
17
18	## WRAP 四步骨架
19
20	```
21	面临选择 → [思维狭隘] → W: 拓宽选择
22	分析选项 → [先入为主] → R: 验证假设 ← 调度子 Skill
23	做出选择 → [情绪影响] → A: 留出距离
24	接受结果 → [过度自信] → P: 准备出错 ← 调度子 Skill
25	```
26
27	---
28
29	## W：拓宽选择
30
31	警惕信号：决策形式是「要不要做 X」「是否选 A」——这是思维狭隘的典型症状。只有 6% 的「是否」型决策被评为「非常好」，而有两个以上选项的决策有 40% 被评为「非常好」。
32
33	### 消失选项测试
34	> 如果当前所有选项都不可行，你会怎么办？
35
36	强迫自己离开现有选项，往往能发现真正的第三条路。
37
38	- Margaret Sanders 案例：纠结要不要开除接待员 Anna（业务能力强但不适合前台）。消除「开除 or 留下」的二选一后，发现第三条路——调岗做全职行政，前台用低成本实习生。
39	- $14.99 视频研究：问「买不买这部片？」75% 说买；改成「买这部片，还是留着 $14.99 买别的？」拒绝率从 25% 翻倍到 45%。仅仅提醒「还有其他选项」就改变了决策。
40	- 英特尔 CEO 格鲁夫：「如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为他会怎么做？」
41	- 丈夫想辞职案例：妻子问「要不要让他辞职」，这是典型的「是否」型窄框架。消失选项测试：假设辞职被禁止，他被迫留在现有岗位 5 年，他会怎么做让现状变好？这个问题往往能发现「重新配置现有工作」的第三条路，比直接辞职更低风险。
42
43	### 机会成本思维
44	> 做这件事花的时间和钱，如果不做，还能做什么？
45
46	不只问「要不要做」，还要问「如果不做，剩下的资源能做什么更有价值的事」。
47
48	- 艾森豪威尔轰炸机案例：面对军费预算决策，艾森豪威尔把一架新轰炸机的成本换算成：多少所学校、多少座发电厂、多少家医院。这个「换算」让抽象的数字变成了真实的机会成本，迫使决策者正视「选这个就放弃了什么」。
49
50	### 赛马法（同时追踪多个选项）
51	不要只打磨一个方案，同时推进 2-3 个选项。同时评估多个方案的决策质量显著高于单一方案迭代。
52
53	- Anne Mulcahy 拯救 Xerox：接手濒临破产的 Xerox 后，Mulcahy 规定所有关键职位必须同时考察至少 3 名候选人，不允许只有一个选项。这个强制多轨制度让人事决策质量大幅提升，是 Xerox 复苏的关键因素之一。
54
55	### 「这个还是那个」→「既要也要」
56	当陷入二选一时，问：有没有办法同时得到两者的核心价值？
57
58	### 继任者问题
59	> 如果明天有人接替我的工作，他会怎么做？
60
61	用局外人视角打破路径依赖。
62
63	---
64
65	## R：验证假设
66
67	警惕信号：你在「预测」某件事会不会成功，而不是去测试它。
68
69	→ 调度 `/reality-testing-decisions`（用实验替代预测）
70
71	警惕信号：决策感觉很明显，或者周围人都同意。
72
73	→ 调度 `/seeking-disconfirming-evidence`（主动寻找反对证据）
74
75	---
76
77	## A：留出思考距离
78
79	警惕信号：情绪激动、被人催促、感觉「现在不决定就来不及了」。
80
81	### 10/10/10 法则
82	> 这个决定，10 分钟后我会怎么看？10 个月后？10 年后？
83
84	用时间拉伸判断决策的真实重量。很多「紧急」的决定，10 年后根本不重要。
85
86	- 丈夫辞职的 10/10/10：辞职后 10 分钟感觉很爽；但 10 个月后，如果还没找到新工作，感觉如何？这个时间拉伸让短期情绪冷却，暴露出「辞职前先找好下家」才是更理性的路径。
87
88	### 好朋友视角
89	> 如果是我最好的朋友面临这种情况，我会建议他怎么做？
90
91	把自己从当事人变成旁观者，情绪干扰立刻减少。Sophia 纠结了一整年要不要搬去芝加哥改善社交生活，问她「你会建议最好的朋友怎么做？」她脱口而出：「搬去芝加哥！」——答案一直在那里，只是被自己的恐惧挡住了。
92
93	### 继任者视角
94	> 如果明天有人接替我，他会怎么做？
95
96	### 核心优先级检验
97	> 这个决定符合我真正想要的吗？我的初衷是什么？
98
99	亦仁：决策本质上是算账，要算大账和长期账，不要太在意小账和短期得失。
100
101	- Interplast 外科医生案例：一个看似简单的问题——「家属能否随行参加海外手术项目？」让整个团队陷入僵局。深挖后发现，这不是一个行政决策，而是两个核心价值的冲突：服务更多儿童（效率）vs 留住关键志愿外科医生（可持续性）。把决策还原到核心优先级层面，才能真正解开死结。
102
103	---
104
105	## P：准备出错
106
107	警惕信号：计划没有退出条件，或者你在说「等等看会发生什么」。
108
109	→ 调度 `/decision-tripwires`（设定止损点和触发器）
110
111	---
112
113	## 调度逻辑
114
115	```
116	需要验证「这件事会不会成功」？
117	→ /reality-testing-decisions
118
119	需要打破「大家都同意」的共识？
120	→ /seeking-disconfirming-evidence
121
122	需要设定退出条件和止损点？
123	→ /decision-tripwires
124	```
125
126	---
127
128	## 亦仁核心原则
129
130	1. 主动决策：人生的财富分水岭在几个主动做出的重大决策之间。当决策被推到你面前时，好的选项往往已经不存在了。
131	2. 算大账：决策本质是算账，算大账和长期账。明确知道自己要什么、不要什么，勇敢放弃 90% 不重要的。
132	3. 下重注：赚钱公式 = 少而正确的决策 × 下重注。认可的决策要敢于投入，否则只是多一个旁观者。
133	4. 欣然接受：没有完美的决策，任何决策背后都有代价。一旦做出，不再纠结好坏，通过行动让坏决策带来不坏的结果。
134
135	---
136
137	## 案例库
138
139	- [W：拓宽选择案例](references/cases-widen-options.md)
140	- [A：留出距离案例](references/cases-attain-distance.md)

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1	# 决策引导框架（WRAP）
2
3	## 第一步：快速分类
4
5	先判断决策性质，再决定投入多少精力：
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7	\| 维度 \| 判断 \| 策略 \|
8	\|------\|------\|------\|
9	\| 可逆性 \| 可逆（换工具、试新方向） \| 快决策，错了可以调整 \|
10	\| 可逆性 \| 不可逆（结婚、辞职、大额投资） \| 慢决策，走完整 WRAP \|
11	\| 投入度 \| 低投入 \| 直接试，不需要框架 \|
12	\| 投入度 \| 高投入（核心资源、时间、金钱） \| 走完整流程 \|
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14	亦仁原则：不可逆的决策要慢，可逆的决策要快。不要在状态很差时做决策（吵架后、深夜、极度疲惫时）。
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18	## WRAP 四步骨架
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20	```
21	面临选择 → [思维狭隘] → W: 拓宽选择
22	分析选项 → [先入为主] → R: 验证假设 ← 调度子 Skill
23	做出选择 → [情绪影响] → A: 留出距离
24	接受结果 → [过度自信] → P: 准备出错 ← 调度子 Skill
25	```
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27	---
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29	## W：拓宽选择
30
31	警惕信号：决策形式是「要不要做 X」「是否选 A」——这是思维狭隘的典型症状。只有 6% 的「是否」型决策被评为「非常好」，而有两个以上选项的决策有 40% 被评为「非常好」。
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33	### 消失选项测试
34	> 如果当前所有选项都不可行，你会怎么办？
35
36	强迫自己离开现有选项，往往能发现真正的第三条路。
37
38	- Margaret Sanders 案例：纠结要不要开除接待员 Anna（业务能力强但不适合前台）。消除「开除 or 留下」的二选一后，发现第三条路——调岗做全职行政，前台用低成本实习生。
39	- $14.99 视频研究：问「买不买这部片？」75% 说买；改成「买这部片，还是留着 $14.99 买别的？」拒绝率从 25% 翻倍到 45%。仅仅提醒「还有其他选项」就改变了决策。
40	- 英特尔 CEO 格鲁夫：「如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为他会怎么做？」
41	- 丈夫想辞职案例：妻子问「要不要让他辞职」，这是典型的「是否」型窄框架。消失选项测试：假设辞职被禁止，他被迫留在现有岗位 5 年，他会怎么做让现状变好？这个问题往往能发现「重新配置现有工作」的第三条路，比直接辞职更低风险。
42
43	### 机会成本思维
44	> 做这件事花的时间和钱，如果不做，还能做什么？
45
46	不只问「要不要做」，还要问「如果不做，剩下的资源能做什么更有价值的事」。
47
48	- 艾森豪威尔轰炸机案例：面对军费预算决策，艾森豪威尔把一架新轰炸机的成本换算成：多少所学校、多少座发电厂、多少家医院。这个「换算」让抽象的数字变成了真实的机会成本，迫使决策者正视「选这个就放弃了什么」。
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50	### 赛马法（同时追踪多个选项）
51	不要只打磨一个方案，同时推进 2-3 个选项。同时评估多个方案的决策质量显著高于单一方案迭代。
52
53	- Anne Mulcahy 拯救 Xerox：接手濒临破产的 Xerox 后，Mulcahy 规定所有关键职位必须同时考察至少 3 名候选人，不允许只有一个选项。这个强制多轨制度让人事决策质量大幅提升，是 Xerox 复苏的关键因素之一。
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55	### 「这个还是那个」→「既要也要」
56	当陷入二选一时，问：有没有办法同时得到两者的核心价值？
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58	### 继任者问题
59	> 如果明天有人接替我的工作，他会怎么做？
60
61	用局外人视角打破路径依赖。
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63	---
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65	## R：验证假设
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67	警惕信号：你在「预测」某件事会不会成功，而不是去测试它。
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69	→ 调度 `/reality-testing-decisions`（用实验替代预测）
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71	警惕信号：决策感觉很明显，或者周围人都同意。
72
73	→ 调度 `/seeking-disconfirming-evidence`（主动寻找反对证据）
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77	## A：留出思考距离
78
79	警惕信号：情绪激动、被人催促、感觉「现在不决定就来不及了」。
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81	### 10/10/10 法则
82	> 这个决定，10 分钟后我会怎么看？10 个月后？10 年后？
83
84	用时间拉伸判断决策的真实重量。很多「紧急」的决定，10 年后根本不重要。
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86	- 丈夫辞职的 10/10/10：辞职后 10 分钟感觉很爽；但 10 个月后，如果还没找到新工作，感觉如何？这个时间拉伸让短期情绪冷却，暴露出「辞职前先找好下家」才是更理性的路径。
87
88	### 好朋友视角
89	> 如果是我最好的朋友面临这种情况，我会建议他怎么做？
90
91	把自己从当事人变成旁观者，情绪干扰立刻减少。Sophia 纠结了一整年要不要搬去芝加哥改善社交生活，问她「你会建议最好的朋友怎么做？」她脱口而出：「搬去芝加哥！」——答案一直在那里，只是被自己的恐惧挡住了。
92
93	### 继任者视角
94	> 如果明天有人接替我，他会怎么做？
95
96	### 核心优先级检验
97	> 这个决定符合我真正想要的吗？我的初衷是什么？
98
99	亦仁：决策本质上是算账，要算大账和长期账，不要太在意小账和短期得失。
100
101	- Interplast 外科医生案例：一个看似简单的问题——「家属能否随行参加海外手术项目？」让整个团队陷入僵局。深挖后发现，这不是一个行政决策，而是两个核心价值的冲突：服务更多儿童（效率）vs 留住关键志愿外科医生（可持续性）。把决策还原到核心优先级层面，才能真正解开死结。
102
103	---
104
105	## P：准备出错
106
107	警惕信号：计划没有退出条件，或者你在说「等等看会发生什么」。
108
109	→ 调度 `/decision-tripwires`（设定止损点和触发器）
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111	---
112
113	## 调度逻辑
114
115	```
116	需要验证「这件事会不会成功」？
117	→ /reality-testing-decisions
118
119	需要打破「大家都同意」的共识？
120	→ /seeking-disconfirming-evidence
121
122	需要设定退出条件和止损点？
123	→ /decision-tripwires
124	```
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128	## 亦仁核心原则
129
130	1. 主动决策：人生的财富分水岭在几个主动做出的重大决策之间。当决策被推到你面前时，好的选项往往已经不存在了。
131	2. 算大账：决策本质是算账，算大账和长期账。明确知道自己要什么、不要什么，勇敢放弃 90% 不重要的。
132	3. 下重注：赚钱公式 = 少而正确的决策 × 下重注。认可的决策要敢于投入，否则只是多一个旁观者。
133	4. 欣然接受：没有完美的决策，任何决策背后都有代价。一旦做出，不再纠结好坏，通过行动让坏决策带来不坏的结果。
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137	## 案例库
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139	- [W：拓宽选择案例](references/cases-widen-options.md)
140	- [A：留出距离案例](references/cases-attain-distance.md)

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