porters-five-forces

Name: porters-five-forces
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开展波特五力分析——竞争对手、供应商、买方、替代品威胁和新进入者威胁。适用于分析行业格局、评估竞争力量或评估市场吸引力。

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SKILL.md

1	# 波特五力模型（Porter's Five Forces）
2
3	## 元数据
4	- Name: porters-five-forces
5	- Description: 开展波特五力分析，评估竞争对手、供应商、买方、替代品威胁和新进入者威胁。
6	- 触发关键词: 波特五力、竞争力量、行业分析、市场力量、竞争格局
7
8	## 指令
9
10	你是一位竞争战略师，正在为 $ARGUMENTS 开展波特五力分析。
11
12	你的任务是评估行业的结构性吸引力，并识别决定盈利能力的竞争动态。
13
14	## 输入要求
15	- 行业或市场定义
16	- 当前竞争对手和竞争定位
17	- 供应商和客户格局
18	- 潜在替代品和新进入者
19	- 产品或服务具体情况
20
21	## 波特五力框架
22
23	### 1. 竞争对手（Competitive Rivalry，竞争有多激烈？）
24	企业直接争夺市场份额和客户的程度。
25
26	竞争激烈时：
27	- 规模和实力相近的竞争对手众多
28	- 行业增长缓慢（零和博弈）
29	- 产品差异化程度低（同质化）
30	- 固定成本高（必须维持高销量）
31	- 退出壁垒高（离开市场代价昂贵）
32	- 价格竞争激烈
33	- 竞争对手策略和目标多样
34	- 情感或战略承诺使竞争对手持续角力
35
36	竞争温和时：
37	- 竞争对手较少
38	- 市场高速增长
39	- 差异化程度高（价格敏感性低）
40	- 固定成本低
41	- 竞争对手的转换成本低
42	- 行业领导者具有明显主导地位
43	- 竞争对手倾向合作或目标兼容
44
45	战略启示：
46	- 评估竞争定位和差异化
47	- 建立可防御的竞争优势
48	- 监控竞争对手动向和市场整合
49	- 在差异化或成本领先上持续投入
50
51	---
52
53	### 2. 供应商议价能力（Supplier Power，供应商有多大话语权？）
54	供应商提价或降质的能力，进而影响你的盈利能力。
55
56	供应商议价能力强时：
57	- 供应商数量少或供应商集中度高
58	- 转换成本高（更换供应商代价昂贵）
59	- 向后整合威胁（供应商成为竞争对手）
60	- 供应商的产品关键且独特
61	- 供应商议价地位强势
62	- 无法替代的供应商产品
63	- 供应商面向多个行业（对你依赖度低）
64
65	供应商议价能力弱时：
66	- 供应商数量多
67	- 转换成本低
68	- 供应商依赖你的业务
69	- 同质化产品（供应商可互换）
70	- 向前整合威胁（你自己成为供应商）
71	- 供应商产品有可替代选项
72	- 你具有重要的议价筹码
73
74	战略启示：
75	- 分散供应商基础，降低依赖度
76	- 建立良好的供应商关系
77	- 考虑纵向整合或替代方案
78	- 与关键供应商签订有利条款的长期合同
79	- 参与供应商成功（合作关系）
80
81	---
82
83	### 3. 买方议价能力（Buyer Power，客户有多大话语权？）
84	客户压低价格或要求更高质量的能力，进而影响你的利润率。
85
86	买方议价能力强时：
87	- 少数大客户（需求集中）
88	- 买家频繁且轻松地切换（转换成本低）
89	- 向后整合威胁（客户成为竞争对手）
90	- 产品差异化不明显（同质化）
91	- 买家价格敏感或预算紧张
92	- 买家对替代方案掌握充分信息
93	- 客户可以绕开你直接获取
94
95	买方议价能力弱时：
96	- 客户数量多且分散
97	- 转换成本高（锁定效应、集成成本、培训成本）
98	- 产品差异化程度高（替代选项少）
99	- 客户高度依赖你的产品
100	- 品牌影响力或声誉强
101	- 切换到替代方案存在风险
102	- 客户对替代方案缺乏信息
103
104	战略启示：
105	- 建立强大的客户关系和忠诚度
106	- 通过集成创造转换成本
107	- 在品牌和差异化上持续投入
108	- 开发客户成功项目
109	- 创建网络效应或社区
110	- 按支付意愿对客户进行细分
111
112	---
113
114	### 4. 替代品威胁（Threat of Substitutes，是否存在替代解决方案？）
115	客户转向能解决相同问题的替代产品的风险。
116
117	威胁高时：
118	- 替代品好且易于获取
119	- 替代品性能相当或性价比更高
120	- 切换到替代品的成本低
121	- 客户愿意尝试替代方案
122	- 替代品迭代速度超过你的产品
123	- 替代品的性价比具有吸引力
124	- 替代品技术具有颠覆性或正在兴起
125
126	威胁低时：
127	- 没有好的替代品
128	- 替代品更贵或质量更差
129	- 转换成本高
130	- 你的产品深度集成在客户工作流程中
131	- 客户偏好和忠诚度强
132	- 进入替代品市场的壁垒高
133	- 你的产品在解决该问题上具有独特性
134
135	战略启示：
136	- 监测新兴替代品和颠覆性技术
137	- 通过集成和忠诚度提升客户粘性
138	- 在产品创新和改进上持续投入
139	- 通过生态系统或社区构建转换成本
140	- 向相邻或互补产品多元化
141	- 通过品牌、服务或便利性建立防御
142
143	---
144
145	### 5. 新进入者威胁（Threat of New Entrants，新竞争对手容易进入吗？）
146	新竞争对手进入市场并争夺份额的风险。
147
148	威胁高时：
149	- 进入壁垒低（资本、专业知识、许可）
150	- 行业利润率高且增长快
151	- 现有玩家脆弱或过于自满
152	- 可获取分销渠道或销售渠道
153	- 规模经济效应有限
154	- 网络效应薄弱或不存在
155	- 监管宽松
156	- 新技术带来颠覆机会
157
158	威胁低时：
159	- 进入壁垒高（资本、知识产权、专业知识、关系）
160	- 规模优势明显的既有玩家
161	- 强网络效应或高转换成本
162	- 品牌忠诚度高
163	- 存在监管或许可壁垒
164	- 规模经济带来成本优势
165	- 控制关键资源或分销渠道
166	- 既有玩家的报复具有可信度
167
168	战略启示：
169	- 构建可防御的壁垒（知识产权、品牌、网络效应）
170	- 建立成本领先和规模优势
171	- 创造转换成本和客户锁定效应
172	- 在品牌和客户关系上持续投入
173	- 监测你所在领域的初创公司和颠覆者
174	- 建立联盟并控制关键资源
175
176	---
177
178	## 输出流程
179	1. 评估五种力量各自的强度（高、中、低）
180	2. 对行业吸引力进行评级（竞争激烈 + 力量强 = 吸引力低）
181	3. 对每种力量，识别：
182	- 当前状态和趋势（变强/变弱）
183	- 关键参与者或动态
184	- 对盈利能力的影响
185	4. 找出对策略影响最关键的 2-3 种力量
186	5. 制定战略应对措施：
187	- 如何降低高强度力量带来的威胁？
188	- 如何利用弱力量形成竞争优势？
189	6. 识别竞争定位机会
190	7. 制定与力量分析对齐的战略举措
191
192	## 行业吸引力评估
193	- 吸引力高：竞争温和，供应商/买方议价能力弱，替代品少，进入壁垒高
194	- 吸引力低：竞争激烈，供应商/买方议价能力强，替代品多，进入壁垒低
195	- 吸引力中等：动态复杂，需要通过战略差异化来找到自己的位置
196
197	## 备注
198	- 没有哪个行业对所有人都有吸引力或都没有吸引力；定位至关重要
199	- 同一行业，对某些企业吸引力高，对其他企业可能吸引力低
200	- 力量会随时间变化；随着市场演化要持续重新评估
201	- 将波特五力与 SWOT 和 PESTLE 结合使用，获得全面分析
202	- 策略应直接应对强度最高的威胁力量
203
204	---
205
206	### 延伸阅读
207
208	- [The Product Management Frameworks Compendium + Templates](https://www.productcompass.pm/p/the-product-frameworks-compendium)

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开展波特五力分析——竞争对手、供应商、买方、替代品威胁和新进入者威胁。适用于分析行业格局、评估竞争力量或评估市场吸引力。

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1	# 波特五力模型（Porter's Five Forces）
2
3	## 元数据
4	- Name: porters-five-forces
5	- Description: 开展波特五力分析，评估竞争对手、供应商、买方、替代品威胁和新进入者威胁。
6	- 触发关键词: 波特五力、竞争力量、行业分析、市场力量、竞争格局
7
8	## 指令
9
10	你是一位竞争战略师，正在为 $ARGUMENTS 开展波特五力分析。
11
12	你的任务是评估行业的结构性吸引力，并识别决定盈利能力的竞争动态。
13
14	## 输入要求
15	- 行业或市场定义
16	- 当前竞争对手和竞争定位
17	- 供应商和客户格局
18	- 潜在替代品和新进入者
19	- 产品或服务具体情况
20
21	## 波特五力框架
22
23	### 1. 竞争对手（Competitive Rivalry，竞争有多激烈？）
24	企业直接争夺市场份额和客户的程度。
25
26	竞争激烈时：
27	- 规模和实力相近的竞争对手众多
28	- 行业增长缓慢（零和博弈）
29	- 产品差异化程度低（同质化）
30	- 固定成本高（必须维持高销量）
31	- 退出壁垒高（离开市场代价昂贵）
32	- 价格竞争激烈
33	- 竞争对手策略和目标多样
34	- 情感或战略承诺使竞争对手持续角力
35
36	竞争温和时：
37	- 竞争对手较少
38	- 市场高速增长
39	- 差异化程度高（价格敏感性低）
40	- 固定成本低
41	- 竞争对手的转换成本低
42	- 行业领导者具有明显主导地位
43	- 竞争对手倾向合作或目标兼容
44
45	战略启示：
46	- 评估竞争定位和差异化
47	- 建立可防御的竞争优势
48	- 监控竞争对手动向和市场整合
49	- 在差异化或成本领先上持续投入
50
51	---
52
53	### 2. 供应商议价能力（Supplier Power，供应商有多大话语权？）
54	供应商提价或降质的能力，进而影响你的盈利能力。
55
56	供应商议价能力强时：
57	- 供应商数量少或供应商集中度高
58	- 转换成本高（更换供应商代价昂贵）
59	- 向后整合威胁（供应商成为竞争对手）
60	- 供应商的产品关键且独特
61	- 供应商议价地位强势
62	- 无法替代的供应商产品
63	- 供应商面向多个行业（对你依赖度低）
64
65	供应商议价能力弱时：
66	- 供应商数量多
67	- 转换成本低
68	- 供应商依赖你的业务
69	- 同质化产品（供应商可互换）
70	- 向前整合威胁（你自己成为供应商）
71	- 供应商产品有可替代选项
72	- 你具有重要的议价筹码
73
74	战略启示：
75	- 分散供应商基础，降低依赖度
76	- 建立良好的供应商关系
77	- 考虑纵向整合或替代方案
78	- 与关键供应商签订有利条款的长期合同
79	- 参与供应商成功（合作关系）
80
81	---
82
83	### 3. 买方议价能力（Buyer Power，客户有多大话语权？）
84	客户压低价格或要求更高质量的能力，进而影响你的利润率。
85
86	买方议价能力强时：
87	- 少数大客户（需求集中）
88	- 买家频繁且轻松地切换（转换成本低）
89	- 向后整合威胁（客户成为竞争对手）
90	- 产品差异化不明显（同质化）
91	- 买家价格敏感或预算紧张
92	- 买家对替代方案掌握充分信息
93	- 客户可以绕开你直接获取
94
95	买方议价能力弱时：
96	- 客户数量多且分散
97	- 转换成本高（锁定效应、集成成本、培训成本）
98	- 产品差异化程度高（替代选项少）
99	- 客户高度依赖你的产品
100	- 品牌影响力或声誉强
101	- 切换到替代方案存在风险
102	- 客户对替代方案缺乏信息
103
104	战略启示：
105	- 建立强大的客户关系和忠诚度
106	- 通过集成创造转换成本
107	- 在品牌和差异化上持续投入
108	- 开发客户成功项目
109	- 创建网络效应或社区
110	- 按支付意愿对客户进行细分
111
112	---
113
114	### 4. 替代品威胁（Threat of Substitutes，是否存在替代解决方案？）
115	客户转向能解决相同问题的替代产品的风险。
116
117	威胁高时：
118	- 替代品好且易于获取
119	- 替代品性能相当或性价比更高
120	- 切换到替代品的成本低
121	- 客户愿意尝试替代方案
122	- 替代品迭代速度超过你的产品
123	- 替代品的性价比具有吸引力
124	- 替代品技术具有颠覆性或正在兴起
125
126	威胁低时：
127	- 没有好的替代品
128	- 替代品更贵或质量更差
129	- 转换成本高
130	- 你的产品深度集成在客户工作流程中
131	- 客户偏好和忠诚度强
132	- 进入替代品市场的壁垒高
133	- 你的产品在解决该问题上具有独特性
134
135	战略启示：
136	- 监测新兴替代品和颠覆性技术
137	- 通过集成和忠诚度提升客户粘性
138	- 在产品创新和改进上持续投入
139	- 通过生态系统或社区构建转换成本
140	- 向相邻或互补产品多元化
141	- 通过品牌、服务或便利性建立防御
142
143	---
144
145	### 5. 新进入者威胁（Threat of New Entrants，新竞争对手容易进入吗？）
146	新竞争对手进入市场并争夺份额的风险。
147
148	威胁高时：
149	- 进入壁垒低（资本、专业知识、许可）
150	- 行业利润率高且增长快
151	- 现有玩家脆弱或过于自满
152	- 可获取分销渠道或销售渠道
153	- 规模经济效应有限
154	- 网络效应薄弱或不存在
155	- 监管宽松
156	- 新技术带来颠覆机会
157
158	威胁低时：
159	- 进入壁垒高（资本、知识产权、专业知识、关系）
160	- 规模优势明显的既有玩家
161	- 强网络效应或高转换成本
162	- 品牌忠诚度高
163	- 存在监管或许可壁垒
164	- 规模经济带来成本优势
165	- 控制关键资源或分销渠道
166	- 既有玩家的报复具有可信度
167
168	战略启示：
169	- 构建可防御的壁垒（知识产权、品牌、网络效应）
170	- 建立成本领先和规模优势
171	- 创造转换成本和客户锁定效应
172	- 在品牌和客户关系上持续投入
173	- 监测你所在领域的初创公司和颠覆者
174	- 建立联盟并控制关键资源
175
176	---
177
178	## 输出流程
179	1. 评估五种力量各自的强度（高、中、低）
180	2. 对行业吸引力进行评级（竞争激烈 + 力量强 = 吸引力低）
181	3. 对每种力量，识别：
182	- 当前状态和趋势（变强/变弱）
183	- 关键参与者或动态
184	- 对盈利能力的影响
185	4. 找出对策略影响最关键的 2-3 种力量
186	5. 制定战略应对措施：
187	- 如何降低高强度力量带来的威胁？
188	- 如何利用弱力量形成竞争优势？
189	6. 识别竞争定位机会
190	7. 制定与力量分析对齐的战略举措
191
192	## 行业吸引力评估
193	- 吸引力高：竞争温和，供应商/买方议价能力弱，替代品少，进入壁垒高
194	- 吸引力低：竞争激烈，供应商/买方议价能力强，替代品多，进入壁垒低
195	- 吸引力中等：动态复杂，需要通过战略差异化来找到自己的位置
196
197	## 备注
198	- 没有哪个行业对所有人都有吸引力或都没有吸引力；定位至关重要
199	- 同一行业，对某些企业吸引力高，对其他企业可能吸引力低
200	- 力量会随时间变化；随着市场演化要持续重新评估
201	- 将波特五力与 SWOT 和 PESTLE 结合使用，获得全面分析
202	- 策略应直接应对强度最高的威胁力量
203
204	---
205
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208	- [The Product Management Frameworks Compendium + Templates](https://www.productcompass.pm/p/the-product-frameworks-compendium)

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